高額療養費の外来現物給付化

高額療養費の外来現物給付化

 2012年度4月より、高額療養費制度が入院だけでなく、外来の医療費についても現物給付化されます。従来、外来の高額療養費については、役所等でまとめて「償還払い」（後払い）されていました。つまり、役所で払ってもらうまで、患者は立て替える必要があった訳です。平成24年4月以降は、役所であらかじめ「限度額認定証」を申請・取得(※)しておけば、医療機関が患者に対して所得に応じた自己負担限度額までしか請求しなくなるため（現物給付されるため）、患者が立て替えることがなくります。

※70歳以上の場合、役所で申請すること無く現物給付の扱いになります。

70歳未満

所得区分	自己負担	多数該当
上位所得	150,000円 ＋（医療費－500,000円）×1%	83,400円
一般	80,100円 ＋（医療費－267,000円）×1%	44,400円
低所得者	35,400円	24,600円

70歳以上

所得区分	外来	入院	多数該当
現役並所得者	44,400円	80,100円 ＋（医療費－267,000円）×1%	44,400円
一般	12,000円	44,400円
低所得者Ⅰ	8,000円	24,600円
低所得者Ⅱ		15,000円

高額療養費は難しい
 この高額療養費制度は、制度自体が非常に難解であり、今まで入院担当の医療事務員を苦しめていました。例えば、患者さんの請求は１０円単位に四捨五入されて請求されます。そのため、５点（５０円×３割＝１５円⇒患者請求２０円）の診療があった２回あった場合、月で見たら１０点だけど、患者請求は４０円になります。4月以降、通常の外来でも現物給付化が始まることから、請求の端数が出まくることは想定されます。病院の窓口で10円高いだ低いだのと騒ぐクレーマーが外来窓口を困らせることでしょう。
 さらに、特定疾患等の公費があった場合には、さらに最低です。レセプトに記載する「医療の１％」の計算が変態的に難しいのです。今後、診療所のレセプトチェックでも、電卓を弾く時間が多くなることが想定できます。

高まる医科向けソフトウェアの参入障壁

 外来現物給付化が始まることで、診療所市場等で販売されている中小の電子カルテベンダーが疲弊し、撤退する会社が増えることが想定できます。もともと、大手ベンダーによる寡占状況が続いた医科向けソフトウェア市場は、他のソフトウェア市場よりお値段が高いです（中小の電子カルテベンダーが参入したことで、市場価格が若干下がりました）。特に医科のレセコンベンダーは調剤のそれに比べ、扱っているベンダー数が少ない。それは、高額療養費を含めた、医療報酬制度が調剤に比べ難解であるため、参入障壁となるからです。

診療報酬制度は医師会と厚生労働省との綱引きにより決まっています。綱引きの中で、条件が設けられ、診療報酬制度は更に複雑になります。つまり、医師会と厚生労働省が綱引きをすればするほど、医科向けソフトウェアの市場価格が高く維持される結果になるということです。

医療請求制度は社会的コストが高すぎる

 医療機関は正しく請求するために、高価なレセコンやレセプトチェックのソフトウェアを購入し、審査支払機関は独自のソフトウェアでチェックを行い、各保険者でも別にソフトウェアを作成してチェックする。診療報酬改定があるたびに、別々にソフトウェアを改造しているこの状況は、社会全体から見たら、単なるお金の無駄遣いにしか思えません。みんなが安く利用できるレセプトチェックシステムがクラウドで提供されれば、社会的コストは大幅に下げれます。そうなると審査支払機関がソフトウェアをオープンソース化して公開すれば、全体的な社会的コストは大幅に下がるのですが、審査支払機関自体の必要性が無くなってしまうため、審査支払機関はきっとしないでしょう。

 お隣の韓国では診療報酬の電子化が日本よりも圧倒的に早く進みました。それは、診療報酬制度が簡単だったからです（日本では３０％減とか普通ですが、韓国では基本足し算と引き算だけです。）。逼迫する医療保険制度をなんとかするため、診療報酬制度を変えていくのはいいのですが、処方せん改定みたいな効果のないことするぐらいだったら、社会的コストを押さえるように、厚生労働省にはもう少しシンプル制度設計してもらいたいです。

一般名処方加算について

一般名処方加算

来る平成24年4月に、薬剤を一般名で記載して処方箋を発行した場合、通常の処方箋料（49点）に加え、「一般名処方加算（2点）」が算定できることとなります。この改定の狙いは、調剤薬局における在庫管理の効率化とされています。医師が処方せんに後発医薬品の銘柄を記載する従来運用の場合、調剤薬局で後発医薬品を多種に在庫として抱える必要が出てきます。この問題に対するアプローチとして、「処方箋の一般名による記載」が有効であると考えた訳です。つまり、薬剤の銘柄（製品名）を処方せんに記載するのではなく、成分を元とした「一般名」で記載することで、調剤薬局で後発医薬品を自由に処方できるようにし、後発医薬品の普及を促そうというのが狙いです。

一般名は難しい

例えば「ガスター」は「ファモチジン」という一般名があります。普通に考えれば「ガスター」が「一般」名に思われますが、学会で使用される成分名を元にした「ファモチジン」が一般名のため、処方せんに「ファモチジン」と記載したら２点（２０円）分、医療費を高く請求できるということになります。そのため、２４年４月以降、医療機関では「ガスター」と呼ばずに、「ファモ」等の一般名をより身近にするような薬の愛称が流行するでしょう。さらに、一般名処方加算（処方せん１枚あたり２０円）欲しさに、「この薬の一般名なんやねん？」的な話題が医療機関で流行ると思います。医療機関で働く医療事務員に人たちも、必死になってこの難解な「一般名」を覚えなくてはならず、医療機関の会計窓口では少なからず混乱を招くことでしょう。

一般名加算の存在意義を問う

さて、ここまでして「一般名」を流行させる必要はあるのでしょうか？「先発品」を記載して「後発品に変更して良いよ」と一筆添える今までの方法でも、調剤薬局の在庫管理問題は十分に解決できます（後発医薬品名の銘柄が処方せんに記載されることが問題なので、先発品を記載して「変更可能」と記載すれば、調剤薬局側で自由に処方できます）。診療報酬で考えても、平成２０年４月時点に点数が逆戻りしただけです。この改定は、ただただ、学会で使用されている「一般名」を普及させたいだけとしか思えなくなります。

平成20年	平成22年	平成24年
処方せん料 後発品を含む（７０点） 後発品を含まない（６８点）	処方せん料（６８点）	処方せん料（６８点） 一般名処方加算（２点）

それでも後発医薬品は普及しない

前回、後発医薬品の普及でも述べましたが、先発品と後発品は効能は同じであると厚生労働省がいくら広報しても、ブランド志向の高い日本では、ブランド品の「先発品」の需要が高いです。さらに言うと、どこの調剤薬局に行っても、国民皆保険制度により、常に７０％ディスカウントされます。そんなディスカウントが効くお店でユニクロのパーカーを買う人は少ないはずで、プラダやグッチなどのブランド品を買う方がお得と考えるはずです。つまり、日本人の異常なまでのブランド志向と、充実した保険制度が存在する限り、後発医薬品は普及しないという結論になります。（本気で、後発医薬品を普及させるためには、先発品と後発医薬品を含めた平均価格で、保険請求することにし、差額分は自費請求にすると、後発医薬品が普及し、社会負担も減ると思います。）

優秀な現場の人がパッケージをだめにする

３月１日のとあるドラマ

201X年3月1日、地方銀行向けパッケージの開発ルームでは、異様な雰囲気の中、メンバー全員がその日の朝を迎えた。その日は北海道、長崎、そして兵庫の３つの銀行で一斉に稼働する日であり、多くのメンバーは現地に立ち会う等の臨戦態勢が敷かれていた。稼働後２時間が経った朝１０時頃、開発チームに同時に２つのトラブル報告が入った。いずれもデータベースがダウンし、待機系システムに切り替わったという致命的な内容だった。開発メンバーの一人がデータベースのログを調査し、データベースがダウンした原因が接続プロセス数の制限を超えたことよるものと判明したため、急遽、現地で立ち会っているフィールドSEにパラメータ設定とシステム再起動を指示した。昼１２時に、最高責任者である事業部長は、事態の改善を行うべく、担当部長と担当課長を現地投入することを決断した。昼１３時、運用系システムの再起動が行われ、それぞれの銀行で運用系システムに無事切り替わったとの報告があった直後、更なるトラブルが現地から報告された。運用系システムの発番プログラムが正常動作せず、データ重複によりシステムエラーが複数で発生し始めた。事業部長はさらに現地に開発メンバーを投入し、早急にデータ復旧を行うよう、迅速に指示を出した。事業部長は「お客様のシステムを決して止めてはいけない」と鼓舞し、開発メンバーを送り出した。。。

隣のプロジェクトで起きていた今週の出来事をシリアスタッチに書いてみました。そのトラブルの様を見ながら思ったことは、「ちゃんとトラブらないモノを作ろうよ」です。

パッケージ開発の失敗例

このパッケージは大規模向けに販売されていたパッケージを移植して、中小規模向けに販売するというコンセプトの商品でした。データベースの変更に伴うプログラム修正は中国でオフショア開発され、日本ではプロジェクトマネージメントを中心に作業するという方法で進められました。いわゆる品質指標も丁寧に数値化されていたため、一定の品質が担保できているだろうという認識でした。

ところが、ふたを開けてみると、移植元のパッケージがぼろかったりとかして、トラブルが続発しています。バグがあっても、一体誰が作り込んだのかがさっぱり分からないようで、早急に修正できないという困った状況です。さらには、稼働させるためにはデータベースのチューニングなどのSE作業が必要となるため、初期導入費用がかかってしまい製品競合力も低いです。まさにパッケージ開発における失敗のオンパレードといった感です。

サポートしている同僚は自嘲的に言いました。「生まれてこなければ良かったのに」。まさに不毛な子です。

優秀なSEとパッケージのジレンマ

私が勤務する会社は大手の日本法人のIT会社で、星の数ほどパッケージ製品をリリースしていますが、利益になるパッケージはほとんど存在していません。この理由は、優秀な現場のSEが数多くいるから、良いパッケージが生まれないというジレンマだからだと思います。現場で働く有能なSEが存在するから、場当たり的になんとかしてしまうから、パッケージにフィードバックされないのではないかと思います。

当の私もパッケージを開発していますが、粗利益が非常に高いです。その理由は、インストーラー、導入ツール、マニュアル、プロモーションツール等の「仕組み」が充実しているからです。「仕組み」が充実していると、２５〜３０歳くらいの若い女性インストラクターさんで導入できます。導入費が安くできます。なんとかやりくりしてくれる優秀なSEさんが存在してしまったら、この「仕組み」を作ろうという気持ちになりません。現場の人が「楽して儲け」させるように「仕組む」思考がパッケージ開発には必要なのです。

今回のリリースされたパッケージの場合、「有能な現場SEを最大限に活用する」というコンセプトが存在しました。しかし、このコンセプト自体がパッケージには合わないということを経営者が理解できなかったのが根本原因だと考えます。

日本人は「仕組み」が下手

歴史を振り返ると、日本人は「仕組み」を作るのが下手な民族性だと思います。社会に存在するほとんどの「仕組み」は欧米から持ってきたものが実際に多い。しかし、それは、現場の日本人が優秀すぎるというジレンマだと考えられます。

例えば棚田とかを見ると、年貢が厳しい中、農民が工夫して作り上げた芸術作品です。ですが、牛も入れないような田んぼなので、効率的とは言えません。これも優秀な日本の農民が場当たり的になんとかしちゃったのでしょう。エルピーダメモリの会社更生法についても、グローバル時代の中でDRAMを販売するというのは厳しい状況であったにも関わらず、優秀な現場の人が場当たり的にコストダウンに取り組んだために、撤退という経営判断が行われずに、今の今まで持ってしまったのだと考えられます。この前の日本の戦争においても、世界で最も優秀な現場の兵隊が存在したから、明確な戦略という「仕組み」を大本営が見いだせず、結果、あのような悲惨な状況になったと考えられます。

「仕組み」を作れる人になるためには、「真面目」じゃだめで、「楽して儲ける」的な発想が重要かなと思います。しかし、この発想は、従来の日本の美徳に反するところがあるようです。実際にうちの会社の執行役員常務と話をする機会があったのですが、私の主張する上記の話についても「上手く行ってるビジネスの上であぐらかいてんじゃねぇ」的なことを言ってました（この人の経歴を調べたんですが、うちのプロジェクトのような粗利を稼げるビジネスが一つもない部署のご出身のようでした）。これからのグローバル時代で乗り切るためには、このような割り切った発想を持つことが重要なのではと思います。

モックアップビジネスモデル

初期費用０円受託開発

　永和システムマネジメントさんが初期費用０円の受託開発をやっていることを、人づてに聞きました。この話を同僚の何人かに話したところ「こんなの出来る訳ない！」と口を揃えて言ってました。私の会社はＩＴゼネコン大手です。従来の「受託」ヒエラルキー構造でビジネスを行っていたため、このような新しいビジネスモデルに理解を示そうとしないのでしょう。しかし、私はこのビジネスモデルが生まれたこと自体が日本のソフトウェア業界が変化の兆しと捉えています。

モックアップビジネスのメリット

このビジネスモデルは、最初の試作品（モックアップ）を０円で開発し、その試作品を気に入った会社は、その後利用料を月額で払っていくという、いわゆるクラウド型のビジネスモデルです。このビジネスモデルは、通常の受託ビジネスモデルに比べ、以下のメリットがあります。

     １．利益率の向上

私が所属している部署はパッケージ提供型の箱売りビジネスですが、たんなる「受託」に比べると利益率が２～３倍以上に上がります。受託ビジネスの場合、赤字を抱え込むリスクはなくなりますが、「人月」あたりの利益額は一定となります（極論、「無能」なプログラマをできるだけ安く集めて、マネジメントでなんとかプロジェクトを完了させることが、最も利益率を上げる手法となります）。自前で企画から開発までをサービスとして提供すれば、どこかの会社に中抜きされることなく、高い利益率のビジネスを実現できます、また、このモデルの場合、お客さんを「囲い込み」しますので、利益の継続性という観点でも魅力です。

     ２．低コスト化の実現

通常受託の場合、開発言語やＯＳ・データベース等のミドルウェアは、お客の都合で決まります。そのため、様々な技術に対して人材教育・人材配置が必要となり、そのままコストとしてビジネスに乗っかります。モックアップビジネスモデルの場合、自社が得意とする開発言語とミドルウェア構成で試作品を作ってしまえば言い訳で、リソースの選択と集中が可能となり、開発コストを大幅に下げることが可能となります。さらに、一度開発した共通部品や各種基盤系フレームワークは、次のモックアップでもそのまま流用できるため、コスト低減だけでなく、納期短縮や製品品質の向上も実現できます。

    ３．開発者のモチベーション向上

試作品開発では、ＧＵＩから大枠の仕様を自社で決められるため、開発者のモチベーションは上がります。開発者の気持ちとしては、出来上がってからの仕様変更は苦痛そのものです。最初に試作品を作り切ってしまうことは、お客さんとのイメージの共有が簡単になるため、大きな仕様変更が発生しないことになります。さらに、今回のモデルの場合、仕様変更は月額に移行した段階で発生するため、「仕様変更しないと金払わんぞ、ゴラ！」という、よくあるお客さんの脅迫タイミングを奪うことが出来ます。

　このように、モックアップ型ビジネスモデルには上記のようなメリットがあるため、初期投資が「０円」でも採算があうのではと考えています。もっと言うと「０円」じゃないとダメです。「０円」という言葉はマーケティング的には絶大な効果を発揮します。だから５０００円じゃだめなんです。（「０円」の言葉の力については、「予想どおり不合理」にも詳しく書かれています。）

モックアップビジネスを成功させるポイント

そうは言ってもこの新しいビジネスモデルは、従来型の「人月」モデルに比べると、失敗するリスク顕在化します。私が考えるに、このモデルを成功させるためには、以下のポイントが重要だと思います。

　　 １．有能なデザイナーの投入

  受注を成功させるためには、試作品のデザイン性が最重要です。「痒いところに手が届く」という機能要求については、月額の段階で対応するようにして、モックアップ段階で訴求すべきは「見た目」になるはずです。そのため、優秀なデザイナーが必要となるのです。「ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代」や、「デザイン思考が世界を変える―イノベーションを導く新しい考え方」にも書かれていますが、これからは感性の時代に突入します。そのため、優秀なデザイナーを社内で育成することが重要課題であると考えます。

２．再利用の徹底によるコスト削減

モックアップでは低コストでアジャイルに作り上げることが重要です。そのためにはプログラムを徹底的に再利用させるよう、共通フレームワークを拡充することがポイントとなるでしょう。モックアップ段階では、入社２、３年目の新人プログラマーと、優秀なデザイナーの組み合わせだけで開発できるくらいの、使いやすい部品ライブラリがあれば理想的なのではないかと思います。きっと、永和システムマネジメントさんの場合、開発言語はＲｕｂｙでアジャイルに開発しているのだろうと思いますので、この点で言うと問題は無いかと思われます。

３．創造性の追求（受託意識からの脱却）

　受託開発の場合、製品の魅力が乏しいと感じられても「お客さんが言ったんだから、そのままやっておけばいい」という、一種の逃げが許されたりもします。しかし、自前でサービスを提供するということは、常に創造的であることを要求されます。本当に使いやすいユーザインタフェース、創造的な機能を創り出せる「センス」は、誰しもが持っているものではないというのが、私の持論です。魅力的なユーザインタフェースを想像すること自体、アーティストと同じ活動だと考えます。なので、そのような人材がキーマンとして社内にいるかいないかがポイントになると考えています。 

イノベーションのジレンマ

最近は、Ｎさんも赤字体質に苦しんでいる訳で、インドや中国の買収されるなんてことも現実味を帯びている状況です。今までのような受託ヒエラルキーの構造で、同じように受注できればいいのですが、クラウドの登場により市場価格が急速に押し下がっている状況を見ると、そんな大金をソフトウェアに出せるお客さんがどれだけいるか疑問です。日本のソフトウェア業界において、クラウドはまさにイノベーションのジレンマです。デジタルカメラを自社で開発しておきながら、フィルムビジネスの急速な落ち込みに対応できず、コダックはあえなく潰れました。今、日本中のＩＴ企業がクラウドを進めていますが、まず自らの仕事のやり方を見直さない限り、コダックの二の舞になってしまってしまうと私は考えます。

ニーズをシーズでウォンツに！

ビジネスモデルって何やねん？

５、６年前くらい前に、会社でビジネスモデル特許を書けという至極あいまいな業務命令が私に下りました。技術特許については、それまでにも何件か出願依頼していましたので、十分理解していましたが、「ビジネスモデル特許」については、一種の「ハイパーメディア」なにがし的な胡散臭さが感じられていたため、意識的に避けていました。が、「ハイパービジネスモデルは胡散臭いのでちょっと。。」なんて、サラリーマンとして上司に対して言えないため、教育嫌いな私ですが、「ビジネスモデル」関連の社内教育を探し出して、理解を深めようとした訳です。

さて、その「ビジネスモデルなにがし」の社内教育に出向いてみると、片手に携帯よろしくノートパソコンに向かっている「チョイワル」な壮年男性が講師の席に座っておられました。周りの受講生は、その「チョイワル」講師をまるで有名人を伺うかのように、興味津々に見つめていたので、自分がえらく場違いな場所に来てしまったと後悔していたのを覚えています。講義を進めて行くと、著作「コンサルタントの質問力」の紹介がありました。その方がコンサルタント業界では有名な野口吉昭さんであることが初めて分かりました。

ニーズとシーズでウォンツを！

講義の内容は当初期待していた「ビジネスモデル特許」とは全く関係がないものでしたが、オフィス用品販売「アスクル」や、大田区を中心にお弁当を販売している「玉子屋」等を事例に、様々な業態でのビジネスモデルを分析するという、知的欲求を満たすとても有意義な講義内容でした。特に私が感銘を受けたのは、「新たなビジネスモデルを創出する過程において、ニーズとシーズでウォンツすることが必要」という話です。

ニーズはいわゆるお客さんの声。具体的ではあるが、視野が狭く、短絡的な内容が多いです。それは決して本当に欲しいモノ、いわゆる「ウォンツ」ではない。スティーブ・ジョブスは「客は本当に欲しいものを知らない」と言っていたとか。だけど、お客の誰もが知らない「ウォンツ」を創り出すなんて、簡単には出来ない。でも、社内のどこかにあるシーズ（技術）を最大限に活用すれば、「ニーズ」を「ウォンツ」に変えることが出来るという話でした。

iPhoneが出来上がるまで

「スティーブ・ジョブス」でiPhoneが世界中で圧倒的な驚きを持ってリリースするまでの話を読んだとき、まさに「ニーズをシーズでウォンツに！」のケースに全く以て当てはまるなと感心しました。iPodが世の中を席巻していた頃、iPodを脅かすのはウォークマンではなく携帯電話であるとAppleは考えていました。デジタルカメラがカメラ付き携帯電話の登場により販売が落ち込む様を見ていたので、危機感を強く持っていたのでしょう。さて、AppleはMotorolaと共同でIPod付き携帯電話を開発し販売しました。しかし、これは大失敗に終わりました。携帯にiPodが内蔵した、「ニーズ」をそのまま具現化した「だけ」の製品だったからです。特にデザインがしょぼかったらしく、「スティーブ・ジョブス」の本の中でも糞味噌にこき下ろしていました。

ここで、Appleは既に開発を進めていたタブレット技術に目を付けます(iPhoneより先に、iPadを開発しようとしていたというのが面白い)。このマルチタッチ機能を「シーズ」として組み合わせ、徹底的にブラッシュアップを重ねた結果、まさにお客の誰もが想像もつかないようなiPhoneという「ウォンツ」が創造された訳です。

「現場」はフィールドだけじゃない

さて、私の仕事はソフトウェア開発なので、それに立ち戻って話をします。日本のソフトウェア業界に働いている人は必ずこの言葉を聴いたことがあると思います。「お客様の現場に出向いてお客の話を良く聞け！」。この言葉は半分は正しいですが、半分は間違いです。お客さんが欲しいモノを提供するためには、お客さんの現場に出向いて「ニーズ」を聞くことは重要ですが、それだけでは本当にウォンツなモノは作れない。「シーズ」は常に開発現場に落ちている訳で、開発現場にも同じように、いや、それ以上に出向かないと、本当に売れるウォンツな商品は出来上がらないと思う訳です。これから日本ではモノを作ったら当たり前のように売れるという時代じゃありません。客を感動させ、ワクワクさせる「ウォンツ」なモノを作るためには、やはり「ニーズ」と「シーズ」を繰り返し組み合わせながら、新たな「ウォンツ」を作り上げる思考パターンが必要とされるのでしょう。

この話は今週の重役向けスピーチのネタです。当初は（http://blog.livedoor.jp/kazu_fujisawa/archives/25610490.html）を元にアレンジして、「ソフトウェア業界における少子化問題を考える」を用意したのですが、「無駄に炎上させてもしょうがないだろう」という上司判断により、今回の話のネタを日曜夕方に書き下している訳です。上司の命令を従順に従う私こそサラリーマンエンジニア。

後発医薬品、処方箋様式改定、プラセボ効果

後発医薬品の普及について

　２０１２年度の診療報酬改定では、社会保障費の赤字が慢性的に膨らむ中、診療報酬を１．３８％上げて、その分薬価を１．３８％下げて全体でトントンにするとの方針「平成２４年度診療報酬改定について」を中医協が出しています。中医協や厚生労働省が薬価の引き下げに期待しているのが、後発医薬品（ジェネリック医薬品）の推進です。

　２０１２年度の診療報酬改定においても、処方箋の書式を変更して、後発医薬品を推進させようという施策「後発医薬品の使用促進のための環境整備の骨子」が議論されているようです。後発医薬品の普及に関して処方箋の様式が変更されたのは、２００６年度の診療報酬改定の「後発医薬品への変更可」の欄の新設が初めてでした。これは後発医薬品に変更しても良い場合、新設の欄に医師名を印字することで、調剤側が後発医薬品に変更しても構わないという制度です。しかし、そもそも署名しない医師が多く、あまり効果が出なかったと言われています。その後、２００８年度に、「後発医薬品への変更不可」の欄に変更されます。これは、意味を逆転させて、「医師名が署名されない場合に」後発医薬品への振り替るという制度改定でした。しかし、この制度改定も「後発医薬品への変更不可」がプレ印刷された処方箋で発行される等の抜け道があったようです。そして今回、薬剤単位に「変更不可」を指定する書式に変更して、プレ印刷問題を解決しようという目論見と思われます。

処方箋の様式を変えても後発医薬品は普及しない

しかし、処方箋の様式を変えようが後発医薬品が普及に影響が出ないということに、中医協にはもうそろそろ気づいてほしいです。そもそも、現在、院外処方箋のほとんどはオーダリングやレセコン等のコンピュータから印刷されています。いかに、「後発医薬品への変更」を促すような処方箋の様式だったとしても、医師が簡単な操作で「後発医薬品に変更不可」にしてしまう機能が開発されてしまう訳ですから、処方箋の様式を変更して後発医薬品を推進させるという施策自体がナンセンスなのです。さらに、処方箋の様式を変更した場合、それぞれの医療機関でシステム修正や、プレ印刷紙の購入等、莫大なコストがかかります。これでは、システム業者や、印刷業者が儲かるだけです。中医協には「後発医薬品の品質確保」等の正攻法に注力してもらいたいです。

プラセボ効果と後発医薬品

　後発医薬品は生物学的な試験により生物学的に同等効能であることが証明されていますが、安い後発医薬品よりも先発品の需要が高いのが現状です。その理由として、「プラセボ効果」が挙げられます。「プラセボ効果」については、行動経済学の学者が書いた「予想どおり不合理」を読むと良く分かります。本書では、２ドルのアスピリンの方が、１ドルのアスピリンより、良く効くという「プラセボ効果」の事例について説明しています。つまり、効く薬が高価なのではなく、高価な薬ほど良く効いてしまうということです。つまり「プラセボ効果」を考慮した場合、後発医薬品を推進すると、逆に投与量が増えて、社会保障費が上がってしまうかもしれないということになります。「予想どおり不合理」では他にも、スターバックスのコーヒーがおいしい理由、レストランでべらぼうに高いメニューがあると客の単価が上がる等々、面白い事例がたくさん載っている本なので、超お勧めです。

プラセボ効果で患者負担を考える

　うつ病等の場合、後発医薬品よりも先発品の方が良く効くようで、先発品の採用が高かったそうです。しかし、２００６年度に施行された自立支援法で１割の患者負担に引き下がってしまってるので、「プラセボ効果」自体が効かなくなってしまいます。今年度の改定では、外来の高額療養費を現物給付化するとのことで、「プラセボ効果」で考えると、患者の負担額が低く見えてしまうので、治りにくくなるということになります。極論、外来の患者負担については、若者・老人問わず３割負担に設定し、高額療養費と公費は全て償還払いにした方が、プラセボ効果で病気が治りやすくなり、医療費削減に繋がるのではと考えるわけです。

緊張と緩和

お笑いの緊張と緩和
 この緊張と緩和という言葉は最近テレビでもよく耳にするキーワードでありますが、もともとは関西落語の桂枝雀さんが、「全ての噺は緊張と緩和で分類できる」という主張が最初とのこと。この「緊張」と「緩和」理論について、落語の世界を通して説明している動画がyoutubeに掲載されていたので、じっくりと見てしまいました。
 近年のお笑いは、いかに「緩和」させるかではなく、いかに上質の「緊張」を演出できるかだと思います。例えば、大晦日に放送された「笑ってはいけない」等の番組では、シュールレアリズムによる緊張と「アウト〜」による緩和と考えれば、まさにあの「緊張」の間が重要なのではないかと考える訳です。また、M１グランプリを振り返ってみても、徹底した変態キャラのチュートリアルや、徐々に盛り上がる喧嘩のブラックマヨネーズ等のコンビは「緊張」できる「場」を上手く演出しているな〜と改めて考えさせられます。桂枝雀さんは１９９７年にお亡くなりになられてますが、「緊張」と「緩和」は、お笑いの現場に最も取り入れられている理論だなぁと感心します。

音楽の緊張と緩和
 緊張と緩和の動画を見た上でiphoneの曲を聴いていたら、ヘビーローテーョンされる曲のほとんどが、緊張と緩和のダイナミズムがしっかり構成されている曲ばかりであることに気づきました。

例えば、ライブ曲での終盤のジャムセッションがラストのコーラスに向けて盛り上げる曲は何度聴いても脳内アドレナリンが分泌されます。最も重要なのは、ジャムセッションの質が高く、間延びしない程度の「緊張」を演出しているかだと思います。


レッチリのBy the wayなんかは、ライブじゃなくても曲自体が緊張と緩和で構成されてるため、ダイナミズムがあって、チャートインもなるほどなと感じます。

高校の時に流行ったダンスミュージックもやはり、ドラムが一定間隔で鼓動する「緊張」と、休憩時間？的な「緩和」がしっかりと構成されている曲だったなと思い出しました。

創出の緊張と緩和
古来中国の諺で、「良い考えは馬上、枕上、厠上で生まれる」と言われるそうで、ブレークスルーはリラックスされた「緩和」の中で生まれるとのこと。なるほど、私の仕事のソフトウェア開発でも、長時間かけて作ったものが全て必要なくなるくらいのアイデアは、家に帰ってお風呂に入った時に生まれたりすることが多い。様々な切り口で物事を捉えようと努めても、やはり緊張している状況では、視野が狭くなっているのでしょう。では、ずっと緩和（リラックス）すればいいのかというとそうでもない。本当に質の高いブレークスルーが生まれるためには、突き詰めて物事を考える緊張や、悪戦苦闘して実行する緊張が、過程に必要なのです。緩和しきった中での「軽い」アイデアを聴いても、聴いている人は魅力を感じないものです。

プロジェクト活動の緊張と緩和
良い作品をプロジェクトで成果を出すには、緊張と緩和のダイナミズムをチーム全体で形成する必要がある。各メンバーがそれぞれ持つ「緊張」と「緩和」の波長が、チーム全体で大きな波長になり、それは共振作用を起こし、信じられない程のパワーが生み出される場合がある。まさに「狂熱」である。このようなプロジェクトにするためには、各メンバーの波長を検知し、マネージャ自身の波長を乗せながら、チーム全体の波長に化けさせるマネジメントが必要だ。つまり、プロジェクトマネージャの目指すべき仕事とは、Excelでガントチャートを書いて報告することではないということだ。
このような考えは一般的なソフトウェア開発のPMとは異なる考えなので、私はPMにはなりたくないというのが結論。今年の春の情報処理試験は何も受けません！

Excelの列数と品質管理

作業標準化で品質は向上するか？

会社ではQMS（品質管理システム）と言う大運動会の時期です。「品質管理」という仕事を「やらされ」て思うのは、「属人化」した個人能力に頼るのではなく、プロセス改善により「組織的」に品質を担保することが、日本の会社では重視されていることなんだということです。つまり、野中郁次郎さんが言うところの、「暗黙知」から「表層化」された「形式知」で品質が管理されているかが重要視されている。理由として考えるならば、日本の会社は、実力主義を好まないムラ社会的な組織が多く、要は実力がないヒトでもある程度の品質が確保されるよう、作業を標準化（形式知）が必要となったのではないかと考えます。

さて、本当に作業標準化によって品質とは確保されているのでしょうか？

日本企業とExcel文化

日本企業では非常にExcelが好まれています。前にインドのプログラマと話をしていた時に、日本人から5mm四方のさいの目が並ぶExcelのドキュメントを渡された時に、その方が「クレージー」と思わずこぼしてしまったと言っていました。これほどまでに日本人がExcelが大好きなのは、やはり縦の横の枠にはめ込まれることを「日本人」の血が望んでいるのでしょう。

今回の私の仕事場での品質活動において、ある問題（トラブル）１件（１行）あたりに、Z列まで存在する項目を埋めるExcelの品質文書が届きました。これを埋めることで品質プロセスが担保されるということでしょう。そのExcelの歴史は長いらしく、どっかよそのプロジェクトで利用されているが「改善」され、私のプロジェクトに流れ着いてきました。１件の内容に対して、チェックする列が多く網羅性が高いことから、品質が向上するというロジックなのです。

さて入力してみると、ある列についてはほとんど同じ内容が入るか、もしくは適当にならざるを得ない項目が多く存在することに気づきます。それを入力している内に、その作業の単純さに怒りが覚えてきます。ある項目については当たり前すぎる内容だったため（OSがWindowsの製品にも関わらず「OS」という区分が存在するため）空白にしたのですが、そしたら品質担当のAさんが言うに「とりあえず埋めないと品質を確保したことにならない」とのこと。いや、本当に「クレージー」です。

増え続けるExcelの列数

品質管理する人にとっては、Excelの列を増やすことが「改善」になっているという意識が高いようで、その結果何かのプロセス改善を行えば、Excelの列が増えることになります。しかし本当に品質を確保するためには、列数を追加するときに一緒に列数を削除しなきゃいけない。開発者はそこまで時間に余裕があるわけではないし、市場はタイムリーに製品を要求してくる。お客様のニーズ・ウォンツを満たすためには、製品を効率的にリリースするということが最重要課題なわけです。それであれば、本当に大事なのは、必要のない無駄な「列」をいかに省けるか、必要のない仕事を以下に減らせるかが、本当の意味での品質活動になると考えるのが筋ではないか？

今回私が「クレージー」だと思った品質管理者は、きっと埋まってないと気が収まらないという性格なのでしょう。きっと、私が埋めたExcelを見て壮観だったのではないかと。本当に良い「管理」とは、「管理」されることなく、効率的に組織が機能するように仕組むこと。より列数が多いExcelを埋めることが「管理」したことにはならない。今回の例で言えば、単なる品質管理者のマスターベーションに私がつきあわされたということです。

前例主義による列の増大

日本の会社において、「列」を増やすより減らすことが難しい理由は、「前例主義」によるものと考えます。「前例」を破ってまで良くすることにリスクがある、またはリスクがあるように思われているのでしょう。かくいう私も、以前、問題点管理をExcelからTracというOpenなWebツールを使うようにした時には、「会社で前例がないもの使わない方が良い」と言われ、それどころか「おれが君の頃には土日出勤して工程表を手書していたんだ！」という精神論を聞かされる始末でした。つまり、前例を破って「失敗」したときのリスクを考えた場合には、前例を守ってやり過ごした方が、結局楽ということなんでしょう。このサラリーマン精神で、本当に製品の品質は良くなるのでしょうか？絶対に違います。常に向上する気持ちを持って、変化し続けるものしか残れないのが自然の摂理なはずです。

Creators or Servers

作業標準化により本当に品質が良くなるかという議題に結論を出すのは難しいですが、未来における作業標準化の必要性について語ってみます。IBMの人工知能コンピュータ「ワトソン」は米国のクイズ番組で76週連続チャンピオンに買ったそうです。クイズではもう人間はコンピュータには勝てないのです。コンピュータの得意とする仕事は「標準化」された作業です。もし今、標準化されて品質が保たれているような作業は、１０年もしないうちにコンピュータでやらせた方が良いという時代になる訳で、そうなれば人間にやらせる必要はないはず。「標準化」された時点でアルゴリズムにしてしまえば、「標準化」Excelツールは必要ないということです。

で、長くなりましたが、私が言いたいことは、「品質文書を俺のプロジェクトに適用するんだったら、適用される「お客様」の気持ちにたって、創造性を十分に発揮して、こだわりを持った作品に仕上げて、ツールを適用しろ！」ということです。いまどきIT企業がExcelって。。。

GWT Maven Pluginでマルチプロジェクト

マルチプロジェクトでGWTを動作させたかったのだが、なかなかうまくいかなかった。 が、<compileSourcesArtifacts>を使用して初めて動作したので、備忘録の意味でも残しておく。

参照するプロジェクト(artifactID=gwt-sample)

参照されるプロジェクト(artifactID=gwt-module)

<!-- GWT Maven Plugin -->
<plugin>
 <groupId>org.codehaus.mojo</groupId>
 <artifactId>gwt-maven-plugin</artifactId>
 <version>2.3.0-1</version>
 <executions>
  <execution>
   <goals>
    <goal>compile</goal>
    <goal>test</goal>
    <goal>i18n</goal>
    <goal>generateAsync</goal>
   </goals>
  </execution>
 </executions>
 <configuration>
  <runTarget>Sample.html</runTarget>
  <hostedWebapp>${webappDirectory}</hostedWebapp>
  <i18nMessagesBundle>
   jp.tkym.labs.gwt.client.Messages;
  </i18nMessagesBundle>
  <!-- 参照するプロジェクトを指定します. -->
  <compileSourcesArtifacts>
   <!-- [group-id]:[artifactId]を指定します. -->
   <compileSourcesArtifact>
    jp.tkym.labs:gwt-module
   </compileSourcesArtifact>
  </compileSourcesArtifacts>
 </configuration>
</plugin>

module側にはsource.jarを生成するようpomを設定する

   <plugin>
    <groupId>org.apache.maven.plugins</groupId>
    <artifactId>maven-source-plugin</artifactId>
    <executions>
     <execution>
      <id>attach-sources</id>
      <goals>
       <goal>jar</goal>
      </goals>
     </execution>
    </executions>
   </plugin>

Holstee Manifesto

Holstee Manifestoポスターが届いたので、早速部屋に飾ってみた。

さっすがオシャレだし、書いてある内容もシンプル。

これはあなたの人生。だから、いつでも大好きなことをしていよう。
何か気に入らない点があるなら、変えればいい。
いまの仕事が気に入らないなら辞めればいい。
時間が十分にないならテレビをみるのを止めればいい。
愛する人を探さなくていい。
自分の大好きなことに夢中になっているあなたを、愛すべき人が待っていてくれます。
穿ったものの見方は止めればいい。そう、人生はシンプル。
感情は全て美しい。何かを食べるときは、最後の一口まで味わう方がいい。
考えも、腕も、心も、全て新しいコトやヒトに向けよう。
お互いの違いを許容して、僕たちは結ばれている。
出会った人には「あなたの情熱はなに？」って聞いてみよう。そして自分の夢も共有しよう。
旅はするべき。道に迷うことで自分自身を発見するのだから。
どんなチャンスも一度きり、だからチャンスを確実に掴もう。
人生とは、あなたが会う人と創り出すもの。
だから今すぐ何かを創り始めよう。
人生は短い。だから夢を生きよう、情熱を持って。